2016年走过的野路子

        自去年5月份走上产品经理这条套路之后，一晃大半年过去，作为一个半路子出家的产品经理我是无比幸运的，一上来就成了全中国第一个IBM Watson的产品经理，但同样也遇到了很多困难和问题。

        首先是来自上游的压力，我所在的公司是一家主打智能医疗的2B互联网企业，公司处             在高速发展期，产品迭代要求非常快，领导对于1.0版本的上线速度和质量都有比较高的要求，希望能够通过快速占领来控制市场。光是IBM Watson的项目在短短7个月的时间，完成设计和初步研发的版本就超过4个版本，而最近一次的版本甚至是刚刚开发完成不久就已经通过客户开了新闻发布会。作为一个刚刚转型的产品经理，我不仅缺乏专业技能也缺乏市场理解，所以更多的需要依靠领导对于市场和客户的判断，而我要尽可能的理解和实现来领导的想法，在不断的理解需求和设计中积累实践经验。我认为这期间最有用的工具是脑图，我一直奉行的脑图的信条就是在最开始不要做任何挑选，把所有想到的东西都放在图上，只有这样才能保证内容的全面，之后再重新去整理逻辑和内容，在内容的修正过程中可以重新整理出产品的业务逻辑和业务流程，并对功能模块做出删选。

        其次是产品背后的复杂关系。不同于普通产品只有甲乙双方，产品面对的只有客户，作为IBM Watson的本地落地公司，我要面对来自本公司、代理公司以及IBM的三方压力。IBM Watson寄托着IBM公司现阶段的核心理念，作为目前Watson最佳实践领域，Watson Health在国外的医疗领域已经充分证明了自己的价值，而这一次落地中国，落地全世界最大的健康市场，IBM也有非常多的想法要实现也有非常多的利益要固守，我有许多的想法和需求设计都迫于IBM的拒绝让步而被迫放弃。此外像IBM这样的公司要非常规范的开发流程，与我们这样快速迭代的公司不同，他们的版本更新该多只是在修复Bug而不会轻易增加新的功能或改变结构，因而我提出的很多需求都只能进入漫长的等待，这个时候需要的是权衡各种利弊，放弃部分需求。在最近一个版本的设计中，我决定将产品返璞归真，只留下核心业务功能流程，暂时摈弃复杂的交互和辅助功能，当然能这样做的很大一部分原因是客户群体的爱好。除了IBM和公司，代理服务商也是非常重要的元素，所有服务的API都必须通过代理服务商的服务器。因而Watson请求的质量，速度很大程度上都取决于代理商的能力。在合作初期我们就受到了很大的限制，一度停止了开发进度。面对这样的情况，我一方面是加强和代理公司的沟通，另一方面是不断调整和修改现有的开发计划来尽可能的实现1.0版本的需求。