自去年5月份走上产品经理这条套路之后，一晃大半年过去，作为一个半路子出家的产品经理我是无比幸运的，一上来就成了全中国第一个IBM Watson的产品经理，但同样也遇到了很多困难和问题。

        首先是来自上游的压力，我所在的公司是一家主打智能医疗的2B互联网企业，公司处             在高速发展期，产品迭代要求非常快，领导对于1.0版本的上线速度和质量都有比较高的要求，希望能够通过快速占领来控制市场。光是IBM Watson的项目在短短7个月的时间，完成设计和初步研发的版本就超过4个版本，而最近一次的版本甚至是刚刚开发完成不久就已经通过客户开了新闻发布会。作为一个刚刚转型的产品经理，我不仅缺乏专业技能也缺乏市场理解，所以更多的需要依靠领导对于市场和客户的判断，而我要尽可能的理解和实现来领导的想法，在不断的理解需求和设计中积累实践经验。我认为这期间最有用的工具是脑图，我一直奉行的脑图的信条就是在最开始不要做任何挑选，把所有想到的东西都放在图上，只有这样才能保证内容的全面，之后再重新去整理逻辑和内容，在内容的修正过程中可以重新整理出产品的业务逻辑和业务流程，并对功能模块做出删选。

        其次是产品背后的复杂关系。不同于普通产品只有甲乙双方，产品面对的只有客户，作为IBM Watson的本地落地公司，我要面对来自本公司、代理公司以及IBM的三方压力。IBM Watson寄托着IBM公司现阶段的核心理念，作为目前Watson最佳实践领域，Watson Health在国外的医疗领域已经充分证明了自己的价值，而这一次落地中国，落地全世界最大的健康市场，IBM也有非常多的想法要实现也有非常多的利益要固守，我有许多的想法和需求设计都迫于IBM的拒绝让步而被迫放弃。此外像IBM这样的公司要非常规范的开发流程，与我们这样快速迭代的公司不同，他们的版本更新该多只是在修复Bug而不会轻易增加新的功能或改变结构，因而我提出的很多需求都只能进入漫长的等待，这个时候需要的是权衡各种利弊，放弃部分需求。在最近一个版本的设计中，我决定将产品返璞归真，只留下核心业务功能流程，暂时摈弃复杂的交互和辅助功能，当然能这样做的很大一部分原因是客户群体的爱好。除了IBM和公司，代理服务商也是非常重要的元素，所有服务的API都必须通过代理服务商的服务器。因而Watson请求的质量，速度很大程度上都取决于代理商的能力。在合作初期我们就受到了很大的限制，一度停止了开发进度。面对这样的情况，我一方面是加强和代理公司的沟通，另一方面是不断调整和修改现有的开发计划来尽可能的实现1.0版本的需求。

原本想回顾一下做产品经理的一周的故事结果发展这是一个坑，可能一晚上也写不完。还是老老实实从周记写起吧。

从去年年底开始就不断在往外面跑，顶着产品经理的旗号做着售前的工作，其实也蛮郁闷的，说是老板非常重视的项目，但是从头到尾除了开发就剩下我一个人了，下周得赶紧整理一个人员需求交上去，不然明年要忙死在那里，不过从个人的角度来说这倒是难得的学习的机会。

这周最大的收获来自于两天和完全不同的两种角色的人探讨Watson。周四去北京协和医院沟通交流的时候，作为全国最顶尖的医院，协和医院的医生在面对Watson的时候很明显的表现出的是欣赏，但是也难以隐藏的一种不屑。他们提出的观点是再强的人工智能在医学角度永远无法达到和人类的水平，所以其定位只能是辅助。从他们的角度来说，更希望的是通过Watson来培养自己的人工智能系统，因为协和医院拥有的医疗水平和病人数据培育任何一个人工智能都是最佳的资源。而周五在省中见的是证券分析师，她的角度就完全不同，她对于Watson本身的能力和水平并不在意，她更关心的是如何运营这个产品，如何这个产品才能够获得收益。她会提出很多很现实但是可能并不一定经得起推敲的想法，她的角度就是不断的试图找到你的漏洞，所以还是要知道对方的角色才能够正确的答复。

我最近一直在考虑现在这样的工作究竟是否是最佳的选择。在我现在这样的公司，老板决定了一切，从产品到公司运营，每一个细节都来自于最大的领导的决策。在很多时候，工作的安排都来自于领导，而自己能够掌握主动的部分少之又少，领导又没有办法去顾及过程，更看重的只有结果。在这样的环境下，我始终有一种很压抑的感觉，产品快速迭代目的不是优化产品而是为了占据市场份额，为了占先机，是一种非常粗犷的开发方式。任何一次的版本更替都意味着几乎是粗暴的重新开发，所消耗的成本实在太高。而我一直希望的是能够做一个精致的产品不用多一个就好，在最初的时候就只有核心功能，没有太多的交互，逐渐去完善它的功能。

2017年我希望自己能够丰富自己的生活，虽然这一年会是压力重重的一年。生活上要装修和结婚，工作上也要面临各种压力和变化。但是我还是希望在压力下再给自己施加压力，借此机会能够摆脱现有的一些懒散和拖延的坏毛病。